Endringsledelse  

Ledelse i endring – eller endringsledelse?

 

Det har de siste årene vært mye fokus på endringsledelse som en avgjørende faktor for å lykkes med å gjennomføre endringer i en organisasjon.  Temaet er spesielt blitt aktualisert etter det vi opplevde under pandemien. Fjernledelse og selvledelse var også ord som da ble flittig brukt. Hybrid-ledelse var nok et nytt begrep som dukket opp.  Det å utvikle «hybride» tilnærminger til arbeid er at medarbeidere får mulighet til å jobbe med stor fleksibilitet med en kombinasjon av både hjemmekontor og å være fysisk til stede på arbeidsplassen. Utfordringen blir da hvordan du som leder klarer å legge til rette for gode løsninger som fungerer både for bedriften og dine medarbeidere?

 

Bærekraftig ledelse og grønn omstilling er nok et begrep som er blitt dagligtale. Alle bedrifter må ha en plan på hvordan de utvikler og endrer organisasjonen sin slik at de er klare for det grønne skiftet. I alle typer virksomheter og næringer snakkes det om dette skiftet som må gjennomføres, helst i går.

Hvordan jobber ledere med å tilrettelegge for og sikre at bærekraft og det grønne skiftet blir gjennomført i sin organisasjon?

 

Endringstakten skjer raskere og raskere, og det er sagt at de som ikke klarer å henge med i denne omstillingen vil bli akterutseilt og etterhvert forsvinne. Ledere på alle nivå vil derfor spille en nøkkelrolle i det som omtales som den grønne omstillingen og bærekraftig ledelse.

 

Det er utallige bøker som de siste årene er skrevet om, og som omhandler endringsledelse.   Samtidig påstås det at det er lite kunnskap som omhandler «bærekraftlederes arbeidsform». 

 

I boken «Lederskap for bærekraftig endring» sier Jan Sverre Amundsen at «Endringsledelse trengs når virksomheten skal endre organisasjonsstruktur, digitalisere tjenester, justere arbeidsprosesser, effektivisere gjennom anskaffelsesprosesser eller nedbemanne». 

 

I boken beskrives og presenteres en modell for å få til en varig og bærekraftig endring. Amundsen sier videre at endring er en kontinuerlig innsats, og organisasjoner som mestrer endring i den daglige driften på den mest profesjonelle og inkluderende måten, er de mest bærekraftige. Han mener at de fleste organisasjoner har et stort potensiale i å gjennomføre kontinuerlige endringsprosesser i sin organisasjon.

 

I følge forskning så er det team der medlemmene føler de alle er på lik linje, og der alle får delta aktivt uavhengig av alder, stilling og makt, som fungerer best. Videre at maktavstand er hemmende for læring og utvikling. Dette fremgår av en studien som nylig ble presentert av Victoria Batt-Rawden, studiene har pågått over flere år der konsulenter i et stort nordisk IT-konsern har blitt intervjuet.

 

I en annen bok «Organisasjonendringer og endringsledelse» av Dag Ingvar Jacobsen tas fenomenet organisasjonsendring opp i et bredt og tverrfaglig perspektiv. I denne boken beskrives ulike endringsstrategier og former for endringsledelse. Forfatteren er av en oppfatning at det er ingen «enkle» løsninger på hvordan planlagt endring skal gjennomføres og ledes,  ulike strategier og lederstiler kan være like effektive, men brukt i ulike situasjoner. 

 

Bo Vestergaard har skrevet boken «Involverende endringsledelse», der retter han fokus på at  involvering og eierskap fra medarbeidere er de viktigste faktorene for å lykkes med endringsledelse. Vestergaard tar opp i boken at en av de store utfordringene med endringsledelse er hvordan involvere, men samtidig lede. Forskning  siste 30 år har vist at bare en av tre endringsprosesser skaper merverdi for organisasjonen.  Når medarbeidere føler eierskap til formålet med endringen, er involvert i utviklingen og samtidig blir en del av løsningen, lykkes du som leder åtte av ti ganger med å gjennomføre vellykkede endringer i organisasjonen. 

 

Boken «Endringsledelse og ledelsesendring fra plan til praksis» av Bjørn W. Hennestad og Øivind Revang blir omtalt som et praktisk rammeverk for å håndtere styrt endring. Fremfor å legge vekt på planlegging,  fokuserer forfatterne på at endringsledelse handler om implementering og realisering av idéer.

 

Ja slik kunne jeg fortsatt og nevne bok etter bok som tar opp endringsledelse og hvordan du som leder best mulig kan gjennomføre varige endringer og utvikle organsisasjonen du er leder for.  

 

Og samtidig som jeg skriver dette så kom nyheten om at Mikhail Gorbatsjov var gått bort. Han blir sett på som den lederen som har stått bak de største endringene som har blitt gjennomført på denne planeten. Med sin glasnost (åpenhet) og perestrojka (omstrukturering) ville han gjennomføre store endringer i Sovjetunionen. Det enda med at Sovjetunionen ble oppløst, landene som tilhørte Sovjet fikk selvstyre. Han blir stående i historien som den siste lederen av den mektige unionen, han fikk slutt på den kalde krigen mellom øst og vest og Berlinmurens fall.  Det er derfor et tankekors at når vi i dag har mottatt meldingen om Gorbatsjov sin død på ny opplever en spent situasjon mellom øst og vest, det er krig i Europa og verden ruster opp.   Det Mikhail Gorbatsjov stod for gjennom avspenning og fredfullt samvær er idag totalt fraværende.

 

Så når får vi se en ny verdensleder av samme kaliber som igjen kan få slutt på galskapen med opprustning og krig?  

 

Ja, ledere har vi på alle nivå, alt fra maktsyke toppledere i verdenssamfunnet til teamlederen i  en liten bedrift eller virksomhet.  Alle er de satt til å lede, å lede blir av mange sagt å gå foran å vise vei. Alle skal på sitt nivå ta beslutninger som vil ha betydning for den de er leder for på godt og vondt. 

 

Ledere er satt til å gjennomføre små og store endringer i sammen med sine medarbeidere.  

 

Det blir oftere og ofter sagt, spesielt de seneste årene; «at endring er blitt vår nye hverdag», men ærlig talt …har det ikke egentlig alltid hvert slik? 

 

Men hva er det egentlig endringsledelse handler om?

 

Slik jeg ser det så handler endringsledelse om å skape ønsket utvikling i sammen med sine medarbeidere gjennom lagbygging. Du som leder skal sammen med dine medarbeidere løfte bedriften gjennom daglig utvikling. 

 

Det er hva vi kan gjøre bedre hver dag som skaper og bygger fremtiden til bedriften, virksomheten eller organisasjonen du jobber i enten du er leder eller medarbeider.

 

For å gjennomføre en endringsprosess og skape en ønsket utvikling så handler det om å finne de beste svarene på noen enkle spørsmål:

 

  • Hvem vi er? (Bedriftskultur og verdier)
  • Hvem er vi til for? (Våre omgivelser – misjon og visjon )
  • Hvordan er vi overfor hverandre (verdier -  bedriftskultur)
  • Hvor er vi i dag? (Status)
  • Hvor vil vi?  (Mål og målbilde)
  • Hvorfor vil vi dit? (Drivkraft  - indre motivasjon)
  • Hvordan kommer vi dit? ( Veien vi går - handlinger og aktiviteter) 

 

For å kunne gjennomføre ønskede endringer i samspill med dine medarbeidere,  lagbygging i praktisk handling, har jeg satt opp noen flere utfyllende  punkter som jeg tror vil være til god hjelp for deg som endringsleder til  å komme i mål, og få til vellykket organisasjonsutvikling i teamet, bedriften, organisasjonen  eller virksomheten du er leder for. 

 

 

  • Bli godt kjent med de du skal lede
  • Bygg på den enkelte sine sterke sine
  • Involvering og eierskap 
  • Målbilde hvor skal vi - hvor er vi nå - hvordan skal vi komme dit
  • Hvem er vi ?
  • Hvordan er vi overfor hverandre
  • Hvordan oppfatter omgivelsene oss
  • Handlingsplan - oppfølging og gjennomføring
  • Å få bruke aktivt sine sterkeste sider bygger selvtillit
  • Når du føler du betyr noe øker selvtilliten og identfiseringen  med arbeidsplassen
  • Hvordan bygger du bedriftskulturen sammen med dine?
  • Hvem er dine støttespillere og de som går foran?
  • Konstant endring i det daglige - hva gjør oss bedre i dag?
  • Hvordan stemmer det vi gjør med hvem vi ønsker å være og det vi står for? 
  • Hvordan vil vi omgivelsene skal oppfatte oss?
  • Hvordan er teamet mitt sammensatt ?
  • Hva bygger tillit og trygghet?

 

Et begrep som jeg ofte har sett blitt brukt er «Autentisk ledelse», det handler om at du som leder fremstår som ærlig, åpen og troverdig. Dette er gode grunnverdier å ha som leder, og som påvirker at dine medarbeidere har tillit til deg.  For tillit til leder viser forskning har stor innvirkning på, trivsel, produktivitet og resultat. 

 

Kartlegging av individuelle ferdigheter

 

For å få en god oversikt over hvilke ferdigheter du har på laget ditt er det viktig at du gjennom individuelle samtaler avdekker  dette. Lag deretter en individuell utviklingsplan for alle dine medarbeidere med hvilken kompetanse (kunnskap og ferdigheter) som skal tilføres og når det skal være på plass.

 

Når du som lagleder er ferdig med kartleggingen setter du opp en totaloversikt over hvilke ferdigheter du har i teamet ditt og, om det er ferdigheter dere mangler ut ifra oppgavene dere skal løse.

 

Det er ikke alle som er bevisst på sin spisskompetanse og ser derfor heller ikke hvordan den kan utvikles ytterligere. Det er din oppgave som lagbygger å bevisstgjøre den enkelte på sin spisskompetanse og veilede i å videreutvikle denne.

 

For å bevisstgjøre den enkelte så ser du her noen eksempler på åpne spørsmål du kan bruke i individuelle samtaler. Åpne spørsmål krever mer enn ja og nei, du får vite mer om personen og det skaper en tydelig bevissthet rundt egne ferdigheter og hva som kreves for å utvikle seg.

 

• Hva kan du?

• Hva er du god på?

• Hva motiverer deg?

• Hva er dine sterke sider?

• Hvilken spisskompetanse har du?

• Hva kan du lære andre?

• Hva må du øve mer på?

• Hva kan du trene andre til å bli god på?

• Hvordan kan du motivere dine kollegaer?

 

En ny leder «arver» ofte et team med en sammensetning som kanskje ikke innehar ønsket kompetanse, og det vil være liten mulighet til å skifte ut medlemmer i gruppen, men likevel vil det alltid være ressurser som tidligere ikke har fått anledning til å blomstre.

 

Her er noen spørsmål til deg selv som lagbygger for å avdekke hvordan du setter opp «det perfekte laget ditt» og hvordan du bygger et godt lag for fremtiden:

 

  • Hvilke roller/stillinger skal vi dekke?
  • Hvem passer best til å løse de ulike oppgavene/stillingene?
  • Hvem fremstår som «kulturbærer» eller er en «ledestjerne» og utmerker seg til å ta et ekstra ansvar?
  • Hvordan organiserer vi oss best i forhold til «mannskapet» jeg disponerer?
  • Hvem passer best til å være stedfortreder (sekundærfunksjon) for de som har de ulike primæroppgavene.
  • Hvordan er sammensetningen av teamet mitt i forhold til målene vi skal oppnå på kort og lang sikt?
  • Hvilken kunnskap, erfaring og ferdigheter mangler vi (som vi må tilføre på kort og lang sikt)?
  • Kan mangelfull kompetanse utvikles av eksisterende medarbeidere eller må vi få inn nye som innehar denne kompetansen?
  • Hvem er god på hva?
  • Hvem kan gå foran med sin kunnskap og erfaring og bygge opp de andre i teamet med det de selv er gode på?
  • Er antall medarbeidere riktig dimensjonert i forhold til det vi skal levere?
  • Er det medarbeidere som gir uttrykk for at de ikke ønsker å være med videre og som heller vil utvikle seg i en annen avdeling eller virksomhet?
  • Hvordan kan jeg som leder og lagbygger hjelpe mine medarbeidere til å få eierskap til sin egen utvikling og bli ekspert på seg selv (coaching)?
  • Hvordan får jeg mine medarbeidere til å se framover slik at de ser hvor de ønsker å være om for eksempel 2 år?
  • Hvem løser de ulike rollene best i forhold til sin spisskompetanse?
  • Hvordan gjør vi hverandre gode sammen? Det er nemlig det det handler om i Lagbygging.

 

 

Lagleder - slik bygger du selvtillit individuelt og i laget ditt

 

Du som lagbygger skal bygge individuell og kollektiv selvtillit. Du skal sette dine medarbeidere i situasjoner som fører til mestring og forbedring av prestasjoner. 

 

Her er noen stikkord du kan bruke i hverdagen som bygger selvtillit individuelt og kollektivt.

 

  • Fokuser på det som er viktigst hver dag
  • Husk å feire gode prestasjoner og når nye barrierer brytes
  • Påpek gode prestasjoner der og da
  • Dyrk lidenskapen; det dere jobber mot og brenner for å oppnå.
  • Kobl sammen alt dere gjør opp mot målene dere har satt
  • Visualiser sammen situasjonen frem i tid når dere når målet, hvor er dere, hvem er dere sammen med, hvilken stemning eller følelse kjenner dere på osv...
  • Gjør dine medarbeidere bevisst på sitt potensial og la de få kjenne på Mestringsfølelsen
  • Legg tilrette for utvikling og bygging av spisskompetanse
  • Gi dine medarbeidere følelsen av å være en del av noe stort og føle at de betyr noe, at de er viktig for laget
  • Dyrk «vi-følelsen», det å være til nytte sammen med noen, elsk frem lagånden
  • Gi dine medarbeidere tillit og ansvar, da blir de tryggere på seg selv og tar større ansvar for seg selv og teamet
  • La dine medarbeidere både bli sett og hørt, da føler de seg viktig for laget, når noen føler seg viktig vokser de og blir tryggere på seg selv.

 

Her er noe stikkord for å bryte nye barrierer:

 

  • Rett fokus mot det dere er gode på
  • Ikke vik bort fra planlagte aktiviteter
  • Sørg for at alle er konsentrert og fokusert om oppgavene sine
  • Oppmuntre til å bryte komfortsonen oftere, det skaper størst utvikling
  • Oppmuntre til å komme opp med nye idéer som kan løfte laget   
  • Selvdisiplin og gode vaner i hverdagen fremmer utvikling
  • Ha det gøy sammen

 

Mestring skjer når du føler deg trygg på å være den beste utgaven av deg selv, du som lagleder skal sette dine medarbeidere i så mange slike situasjoner som mulig hver dag.

 

En god lagbygger gjør sine medarbeidere bevisst på sitt potensial og får de til å ta ansvar for egen utvikling. En medarbeider som er bevisst sine egne ferdigheter får økt motivasjon og større tro på hva som er mulig å oppnå med dette laget. Følelsen av å lykkes sammen med andre fører til økt individuell selvtillit og sammen med laget blir du i stand til å bryte stadig nye barrierer.»

 

De beste lederne gjør sine medarbeidere bedre enn seg selv.» 

 

Med det mener jeg at det er ditt ansvar som leder å bygge opp spisskompetanse som bedriften (virksomheten) og den enkelte trenger.  

 

Dessverre så tror mange ledere at de må være best på alt, og at de føler sin posisjon truet dersom det er medarbeidere som har bedre kompetanse på enkelte områder enn de selv. 

 

Ved hjelp av Coaching og Situasjonsbestemt ledelse kan du bygge spisskompetanse på en rekke områder, du gjør dine medarbeidere mer verdifull når de får lov til å bli god. En dyktig leder legger til rette for at sine medarbeidere får tilegne seg ny kunnskap og utvikle sine ferdigheter gjennom kurs og etterutdanning som vil styrke den enkelte og totalkompetansen  til «laget.» 

 

En leder som «frykter» at ansatte skal bli bedre enn seg selv vil etterhvert grave sin egen «grav»,  ansatte søker seg bort fra slike ledere.  

Coaching og Situasjonsbestemt Ledelse henger sammen slik jeg ser det. Det er to forhold du som leder må observere og vurdere når du skal gi en oppgave til en av dine medarbeidere, det er ferdigheter til å utføre oppgaven og vilje til å utføre den. 

Ferdigheter i denne sammenheng definerer jeg som, kunnskap, erfaring, trening, forståelse (i sammenheng med totaliteten) og rolleforståelse (utfører sin rolle). 

I vilje inngår å ha nok motivasjon (tilfredshet til å forstå meningen med oppgaven), trygghet og selvtillit (riktig selvtillit, ikke for høy eller for lav).  

Både ferdigheter og vilje må alltid vurderes sammen. Om både vilje og ferdigheter er på et høyt nivå, kan oppgaven i sin helhet delegeres, og du vil være trygg på at den blir gjennomført. 

Den kompetente medarbeider må likevel få ha friheten til å løse oppgaven på sin måte så lenge det er innenfor et fastsatt rammeverk og at tidsfristen som er satt overholdes.
 
Derimot det andre ytterpunktet på skalaen, om både ferdigheter og vilje er lav, vil du måtte ha tettere oppfølging og mer en direkte og instruerende lederstil. Situasjonsbestemt Ledelse i kombinasjon med coaching kan brukes på alle ferdighetsnivå bortsett fra der både ferdigheter og vilje er lav. 

Etterhvert som medarbeider utvikler sine ferdigheter og vilje til å løse pålagte oppgaver, kan du gjennom coaching få frigjort egen tid ved at medarbeider blir mer selvgående, selvledelse. Forsikr deg likevel om hvilke spesifikke oppgaver du kan delegere fullt ut, og hvilke det fortsatt er behov for å ha en tettere oppfølging av.

For å komme i gang med coaching så ta utgangspunkt i at dette er en «vanlig» ukentlig oppfølgingssamtale der du skal hjelpe din medarbeider med å ta nye steg i sin utvikling, samtidig som du da får frigjøre mer tid til deg selv.

I forkant av samtalen har du dannet deg et bilde av hvor medarbeideren står i dag i forhold til oppgavene han/hun utfører.  

 

  • Hvor er han/hun som oftest på skalaen i utvikling i forhold til de 4 områdene (instruksjon, rådgivning, deltagelse og delegering) i Situasjonsbestemt Ledelse.
  • Hvor mye støtte trenger denne personen for å løse oppgavene sine?


Vær bevisst på at din oppgave som leder er å avdekke hvordan du kan gjøre medarbeideren oppmerksom på sitt potensial og ta ansvar for sin egen utvikling. 

 

Det er hva vi kan gjøre bedre hver dag som skaper og bygger fremtiden til bedriften, virksomheten eller organisasjonen du jobber i enten du er leder eller medarbeider. 

 

Involvering får frem følelser som  «her vil jeg være», «her hører jeg  til», «jeg er viktig for bedriften». Økt eierskap utvikler selvtillit og gir motivasjon til å gjøre det lille ekstra.

 

Endringsledelse i det daglige gir fornøyde medarbeidere som blir værende lenger i bedriften, fordi de blir både sett og hørt som en viktig ressurs.

 

Så hva er det egentlig endringsledelse handler om??

 

Jo endringsledelse handler om i det daglige å skape ønsket utvikling i sammen med dine medarbeidere. Gjennom lagbygging gjøre hverandre gode sammen og litt bedre hver dag.

 

Med vennlig hilsen

 

Bernt-Åge Grimstad

mental trener

lagbygger

 

 

 

 

Min Visjon:  

Gjøre lagbygging enkelt

 

Gjennom lagbygging og mental trening hjelpe bedrifter, virksomheter, lag, 

organisasjoner og enkeltpersoner i sin utvikling, og medvirke til at de 

får oppfylt sine drømmer.

 

Mental trening

Som sertifisert mental trener kan jeg være din samtalepartner med fokus på deg og dine ressurser, om du er leder, idrettsutøver, eller en person som rett og slett ønsker å gjøre noen endringer i livet sitt.  Om du trenger litt drahjelp med å finne ressursene dine, og hente frem den gode balansen i livet ditt,  kan mental trening være en mulig løsning for deg.  

 

Trykk på bildet under dersom du ønsker en uforpliktende gratis samtale.

 

Mer informasjon om mine tjenester og priser finner du i fanen Mine tjenester (link)